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向失败者学习

管理人网 — Sat, 28 Jun 2008 15:39:02 +0800

　　向失败者学习

　　并购要成为企业成长的灵丹妙药，还须管理做药引子

　　中国管理30年的变迁，就是一场惊心动魄的“幸存者”游戏，是一段“吹尽黄沙始得金”的历炼，在仰慕于幸存者金色光环之时，我们不可忘记，那些纷飞的沙粒并未遗落，它们就铺在我们的足下，时时硌着我们的脚底，警醒着我们正确的道路通往何方。

　　让我们穿越波澜壮阔的中国管理史卷，去甄寻那些珍贵的沙粒，在反省中汲取到前行的力量。

　　“承包大王”不堪重负

　　今天的中国企业家，很多都有浓厚的个人英雄情怀，取得了一些成就就过分自信，盲目夸大个人的力量，走入经验主义、理想主义的迷局。我们不妨回头看看当年的英雄马胜利的悲剧。

　　1984年，马胜利承包河北石家庄造纸厂，根据市场需求采取一系列新的措施，厂子顿时有了活力。“马承包”很快名闻天下，全国掀起了“向马胜利学习”的热潮，他提出的“三十六计”和“七十二变”承包思路成为国营企业摆脱困境的灵丹妙药。

　　1988年1月19日，“中国马胜利造纸集团”成立，马胜利承包了20个省的100家造纸企业，他一人担任100家分厂的法人代表。1990年石家庄造纸厂亏损300多万元;1991年5月，马胜利造纸企业集团解散。1995年，马胜利被免职退休，不久石家庄造纸厂资不抵债申请破产。

　　在北大纵横管理咨询集团首席合伙人王璞看来，这是承包制PK股份制，承包制败下阵来。马胜利的失败充满了时代的悲剧性，体制已然注定“神话”不会长久。而且，变革必定要触动一些人的利益，自然会遭受到一定的抵制。在变革的同时如何巧妙平衡各方利益，这是后来者应该掌握的一门学问。

　　马胜利身上有着中国企业家至今难于摆脱的个人英雄主义，过于骄傲自满，缺乏创新，总相信过去的经验可以解决未来的问题。

马胜利还体现了中国企业家一大通病，头脑发热盲目扩张，只想着承包潜力很大，却忽略承包速度过快数量过多，早已超越个人管理能力

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。

让新品牌看上去像新品类

管理人网 — Sat, 28 Jun 2008 15:38:52 +0800

　　让新品牌看上去像新品类

　　艾·里斯认为，企业建立的新品牌应该让自己看上去像一个新品类。发现一个新的市场、有一个最新的点子还远远不够，必须要经历品类化的过程，才能够在心智中扎根。

　　首先要确立竞争对手。确立竞争对手和开创新品类一样关键。任何品类必然有竞争对手，否则无法成功。新品类通过针对原有品类展开攻击而进入心智，新品类把原有品类当成它的敌人，确定已有品类为竞争对手，进行攻击，才能达到移开既有品类、进入潜在位置的目的。在美国，威士忌曾是美国销量最大的蒸馏烈酒。尔后，杜松子酒成长为新大品类。杜松子酒的策略就是把威士忌当成敌人。其攻击要点是：威士忌是过时货，而杜松子酒是最“流行”的饮料。

　　一旦确定了竞争对手，新品牌要做的就是尽量站在竞争对手旁边。宝马把奔驰当作竞争对手，它就把自己的专卖店开在奔驰专卖店的隔壁。百事可乐把可口可乐当作竞争对手，百事就占据了超市中可口可乐旁边的货架。站在竞争对手旁边有两个重要的原因：你的生意来源于竞争对手，所以，你必须在它出现的地方出现;这样做可以给消费者一个强烈的暗示：“我是它的对手。”从而也让消费者可以将品牌和竞争品牌(品类)联系在一起，并加以比较。

　　新品类最初应该切入主流市场。这样有利于品类的推广和普及，其后才不断分化出高端和超高端的分支。同时，企业还应该记住，每个创新品类的品牌实际都包含两个名字，一个品牌名，一个品类名。先有品类名后有品牌名。如果企业无法用简洁易懂的语言定义这个新品类，这个新品类就不可能获得成功。为品类取了简洁清晰的名称之后，就是选择暗示品类本质的品牌名。好的品牌名应包含以下特征：独特、简单、顺口、暗示品类，比如血尔、白加黑、护彤、帮宝适等。

　　在对待品牌名与品类名方面，企业通常会出现以下误区：试图把品类名包含在品牌名中。例如红能量(RedEnergy)对能量饮料品牌而言是个多此一举的名字。两个名字应该独立存在，通过认知上的概念联结，而不是靠文字的重复。有的企业喜欢用品类名或者通用名作为品牌名，企业认为这样做可以垄断整个品类，这是一个命名上的致命错误。例如：喜酒、家常酒都是通用的品类名，如果把这些名字当作品牌名，必然招致失败，因为品牌名首要的特征就是独特，品类名首要的特征则是符合常识，两者恰好相反。

　　推出新品类，包装和颜色策略常被忽视。包装采取和已有品牌一致还是相反的不同方式，取决于所采取的品牌战略。开创对立品类的品牌，包装应该与既有领导者保持一致，但色彩应该对立。如果创新了一个全新的品类，包装和色彩都必须有所差异。

　　最后，当品牌名称在心智中和某个品类紧密挂钩时，品牌就无法轻易移动，如果企业欲主导两个不同分支，最佳选择是推出两个不同的品牌。

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比尔•盖茨：冷酷商人VS慈善家

管理人网 — Sat, 28 Jun 2008 15:38:40 +0800

　　比尔·盖茨：冷酷商人VS慈善家

　　不管爱他还是恨他，但如果没有听说过比尔·盖茨，你一定生活在没有互联网的“石器时代”。这个很少穿西装的52岁男人代表了个人电脑时代IT领域个人能取得的最高成就。而本周五下午，这个垄断了“世界首富”长达13年之久的人，将最后一次作为微软的总舵手，走出自己的办公室。

　　抛开巨额财富不谈，盖茨的奋斗史正是典型的美国企业家成长史。当然，现年52岁的盖茨出生于富裕家庭，在私立学校接受教育，为他在年少时接触电脑创造了条件。

　　但是，盖茨的过人之处在于，他很早就认识到，有两件事情可以永远改变科技领域：个人计算机的力量以及通过销售软件获取财富的机遇。这种远见促使他从哈佛大学退学，并同高中好友保罗·艾伦一同创办了微软，书写了美国最具传奇色彩的企业成功故事。

　　在商界，盖茨的传奇不仅仅是他成功地建立了微软帝国，更在于他数十年如一日地执掌公司日常运营。库苏马诺称赞盖茨一直是最受敬仰的商界领袖之一，并强调称，盖茨对技术的洞察力总能让周围的人印象深刻，“他从一名普通高中生成长为行业高管。”

　　微软WINDOWS软件雄霸操作软件市场。但也有观点认为，微软的成功部分是用牺牲其他公司的利益所换取的。上世纪70年代，盖茨认为软件开发应以盈利为目的，并努力遏制自由共享软件的发展，从而初次树敌。早期一些人抱怨称，盖茨并非了解个人电脑市场的第一人，他只是首个在这一市场实现商业化的企业家。

　　批评伴随着盖茨的整个职业生涯，并最终引发了监管层的高度关注，引发了美国及海外对微软的反垄断调查。而美国司法部1999年的反垄断调查结果表明，盖茨为了打击竞争对手的浏览器Netscape，几乎不择手段。

　　奇怪的是，尽管如此，当时的民意调查却显示，案件并未严重影响公众对盖茨的看法。许多目睹盖茨在美国反垄断案表现的人，对他摇身一变成为解决全球健康问题的慈善家感到惊奇。这种双重性格也是盖茨公众魅力的另一个重要原因。

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CEO对信息管理的实战

管理人网 — Thu, 26 Jun 2008 17:22:30 +0800

　　CEO对信息管理的实战

　　现代企业组织中，如何抢占先机?如何在市场上谋一席之地?如果战胜竞争对手?如何求得发展壮大?这些问题都跟信息有关。而作为CEO们就要把抓信息工作作为经常性的工作，列为不紧急很重要的工作。信息就是商机。不得不重视!

　　CEO们可以这样做：

　　一是建立信息部门。给予人，财，物的支援。信息部门可设信息官员与职员。部门名字可叫“信息管理部”、“情报综合部”、“特别调研部”、“信息处理部”、“办公室特别情报组”、“商业信息办公室”、“总经理信息服务办公室”、“信息咨询部”、“信息预测部”等等。觉得合适就行。

　　二是收集信息的内容。包括：1.与企业有关的本国法律法规和产品销往国与服务国的法律法规。2.宏观的国民经济发展速度，国民收入，财税收入，人口增长，行业发展，对外贸易，固定资产投资规模，信贷规模，金融状况。3.产品销售情况，市场变化趋势，市场结构，产品市场占有率，市场价格，市场供求状况，市场法规，地理环境，市场购买。4.世界科技发展水平和应用程度，有关市场地区相关产品的技术水平，消费者对产品技术的接受能力，技术设术能力，工艺的设备水平，专利技术，技术诀窍，技术标准和检测手段。5.竞争对手的消费渠道，销售策略，广告宣传，销售网络，销售能力，储运条件，售后服务，产品的开发能力，技术水平，性能，质量，产量，价格，外观，包装，商标，信誉，未来的竞争优势，决策人员和销售人员的专业知识，资历，特长，技术力量的构成，经营战略思想，战略规则，战略目标，管理体制，组织结构，经营规模和能力，经营策略，经营管理模式，经营发展障碍。5竞争对手的高层人员的背景，竞争对手的管理骨干，最优秀的管理人才和技术人才。以及高层人员更替接班等情况。6.所在国家和地区的文化，习俗，宗教等及产品销往地与服务地的文化，习俗，宗教等。7.所在国家和地区的政局与产品销往地与服务地的政局。8.竞争对手的网络营销状况。9.潜在竞争对手的状况。10.替代品的情况。11.竞争对手利用各种软件系统的情况。12.竞争对手的培训率，人员流动率等人力资源情况。13.股市及汇率的变动。14.小道消息。15.本企业组织的各种报表。

　　三是信息源。1.企业内部信息源。原始记录，技术档案，企业管理资料。2.企业外部信息源。政府出版物，社会团体公布的资料，广播电视，广告，各种会议，统计资料，科技报告，专利资料，产品资料，电脑搜索资

　　四是收集整理，建立档案。分为三级：A级最重要的信息。B级中等重要的信息。C级不重要的信息。最重要的要马上整理给总经理阅览。中等重要的等总经理有时间空余整理给总经理阅览。不重要的看总经理的心情了，可看可不看。还要把一些最重要的内部与外部资料分成秘级：1.绝密级。只能由总经理与高层知道。2.机密级。可让中层管理层了解。3.秘密级。可让基层管理层和一些骨干员工知道。4.普通级。可让所有员工知道或者向外界批露。

　　五是对所收集的企业内部与企业外部的各种信息资料一定要在后附一张报告，此报告是对收集的信息进行分析后的结果。报告内容要收集的部门或提交的部门写清原因，结果。优势劣势。企业面对这种情况的对策与措施。把报告给总经理阅览，为总经理作决策提供各种依据。

　　六是信息共享，知识共享。通过内部刊物，内部媒体，和电脑局域网等宣传方式与员工信息共享，知识共享。

　　七是信息收集的方法多种多样，企业组织可根据自身实际找到可行的收集方法。收集方法有：实地调查研究、互联网收索查找、向专家咨询、收买竞争对手管理者或员工获得自已想要的信息、让本企业员工应聘竞争对手企业了解所要的信息、用重金请调查专业机构了解信息、从竞争对手的(供应商、采购商、销售商、终端客户、联盟企业、合作伙伴)了解所想获得的信息等等。

　　八是信息部门在收集信息与情报时一定要注意在法律框架内进行业务活动，不要触犯刑律。

　　九是企业组织的信息部门不等同于电脑部门，有条件的企业可把管理电脑机构合并到信息部门。

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知识生产管理”缘何重要

管理人网 — Thu, 26 Jun 2008 17:22:16 +0800

知识生产管理”缘何重要

　　自从郭士纳凭着卖“解决方案”让IBM“大象跳舞”一来，“解决方案”成了最流行的商业术语。几乎一夜之间，大大小小的产品供应商都开始把自己包装成为“解决方案提供商”。客户在商家的启发下，也开始意识到自己所需要的其实不是产品，而是自身问题的“解决方案”。百度一下“解决方案提供商”，能找到500,000个相关网页;google以下“solution”，能找到615,000,000个相关网页。无论人们是否真正搞明白了“解决方案”是怎么回事，也不管有多少“解决方案提供商”仅仅是挂羊头买狗肉，这么多“解决方案提供商”如雨后春笋般冒出来，至少说明这个概念在市场上有相当的成功率。

　　然而从产品供应商转变为“解决方案提供商”，并不象打出一个旗号来那么简单。实际上，“解决方案”的概念，将传统的商业逻辑翻了一个个：向客户提供产品，是把知识作为后台，让知识凝固在产品之中销售给客户(所谓产品的技术含量，就是指产品中凝固了多少知识);向客户提供“解决方案”，则是让知识走向前台，通过提供为客户解决特定问题的知识--“解决方案”，把所需要的产品整合到知识体系之中，使产品成为实施“解决方案”的物质条件。也许，“解决方案”的流行，预示了知识经济时代的真正到来已经为期不远。

　　我们都很清楚，“解决方案提供商”的真正含义，就是把知识当作“产品”来卖。而企业把知识当成“产品”来卖，首先需要企业把这种知识产品“生产”出来。物质产品的生产经过工业革命已经由企业化生产代替了个体手工生产，而知识产品的生产至今还处在“个体手工”阶段，知识产品的“生产权”至今还垄断在少数“专家”手中，而掌握了某个领域的“知识生产权”的专家始终是“希缺资源”，不但招聘不易，而且要价也高，更为重要的是，一个以出售知识产品为使命的企业，如果仅仅像早期手工工场一样，把一群木匠聚集到一个大车间中，但还是让每个人各干各的活，其生产效率不但得不到提高，甚至还会因为责任心、积极性、时间利用率等等原因导致生产效率有所下降。这样的企业组织存在的意义和理由究竟在那里呢?这也是我们所能看到的典型的知识产品提供商--各类咨询公司服务收费很高却效益不佳，好不容易培养出一两个能干事的咨询师又会另立山头成为原公司的竞争对手的主要原因。因为这些咨询公司仅仅是一个个“专家”的集合，顶多算是“独立知识生产者联合体”，没有形成真正的系统效应，没有实现知识生产的“组织化”。也就是说，还没有找到像对待物质产品生产过程那样的“知识生产管理”方法。要成为真正的“解决方案提供商”，必须拥有一种新的管理知识--“知识生产管理”。

　　德鲁克在他那本预言式的《21世纪的管理挑战》中说：“在20世纪，管理所做的最重要也是惟一的贡献，就是把生产过程中体力劳动者的生产率提高了50倍;在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识工作者的生产率得到同样的提高。”德鲁克的话等于给我们留下了遗嘱，让我们这些活在21世纪的人要象上个世纪人们探索物质生产管理一样开创出“知识生产管理”的理论与实务体系。

　　事实上，IBM已经为我们做出了榜样。在出售“解决方案”的过程中，IBM发现了“有组织的知识体系”的威力。靠着这个体系，整个IBM员工都成了“专家”，哪怕是刚毕业几个月的大学生也是“专家”。这个“有组织的知识体系”，就是开发可以交付给客户的“解决方案”的核心工作思路和路线图。依托这个工作思路与路线图，一些智慧平平的员工，可以在经过短暂的培训之后，利用IBM丰富、全面的知识库、数据库、模版库等，组成一个项目团队“生产”出可以交付给客户、可以“顺便”卖出大批的物质产品、可以为IBM带来丰厚利润的“解决方案”(在IBM，真正的专家仅仅用于对这个“有组织的知识体系”的开发)。那些成功的咨询公司如麦肯西等也拥有类似的管理方法。这些先行者的成功经验让侯象洋相信，任何一个希望成为真正的“解决方案提供商”的企业(更不用说那些出售纯知识产品的各类咨询公司了)，都需要形成类似IBM“有组织知识体系”的“知识生产管理”体系，舍此则无法把“解决方案”做成一个庞大的产业。

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企业：为何要实现高效率、高工资

管理人网 — Thu, 26 Jun 2008 17:22:07 +0800

企业：为何要实现高效率、高工资

　　目前国有企业已基本改制成为股份制，民营企业及外资企业也在国内得到迅速的增长，但至今仍有很多企业，摆脱不了原来国有企业的景象。“大锅饭”的问题仍未得到避免。做多做少、做好做差、技能好坏、工作态度好与差等都是一个样。其实企业要改变这种状况唯一的办法就是对员工进行考核，并让效率与工资挂钩。也就是要实现高效率---高工资，这样企业才会更好、更快的得到发展。

　　实现高效率、高工资的前提是提高工作效率。那如何才能提高工作效率呢?

　　首先作为管理者必须清楚，一个员工每天能完成多少工作量或一个工序完成要花多少时间。(方法：可以搞一次技能比赛，需确保达到品质要求，对于优胜者给予一定的奖励，以此来激励大家，确保用最快的速度完成任务。然后以优胜者的速度，作为目标。通过一段时期，可以适当调整为定额)这里介绍一下劳动定额的概念：是指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动消耗所预先规定的限额。(不同性质的企业，可以根据企业的实际情况，来定额)

　　定额有了，那就需要督促员工，按照定额规定时间内完成工作任务。对于能够超量完成任务的，给予一定的奖励，来激发大家工作的热情，最终达到提高工作效率的目的。(工作效率与成本是成反比的，也就是工作效率低，生产成本就会提高;工作效率高，生产成本就会降低!)

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塑造“以人为本”的文化管理

管理人网 — Thu, 26 Jun 2008 17:21:59 +0800

塑造“以人为本”的文化管理

　　企业管理从经验管理、制度管理上升到文化管理阶段，“以人为本”成为文化管理的核心内涵之一。虽然，文化管理是由日本企业来实践，并由美国管理学者研究总结和提出，但是“以人为本”并不是一个舶来的理念。早在两千多年前，管仲就提出：“以人为本。本治则国固，本乱则国危。”(《管子.霸言》)他认为：只有达到“以人为本”的治理境界，国家才能实现善治。他还强调：“政之所行，在顺民心;政之所废，在逆民心。民恶忧劳，我佚乐之;民恶贫贱，我富贵之;民恶危坠，我存安之;民恶灭绝，我生育之。。。。。故从其四欲，则远者自亲;行其四恶，则近者叛之。故知”予之为取“者，政之宝也”(《管子.牧民》)。可见，“以人为本”的思想在我国有深厚的文化土壤和历史背景。

　　“以人为本”的文化管理思想在我国企业发展过程中也是有迹可循的，有着优秀的传统，并不是从国外移植过来的。在计划经济时代，企业凝聚力是比较强的，原因在于我们强调职工是企业的主人，并大力提倡“主人翁”精神，企业为员工提供各种工作和福利保障，这就是一种“以人为本”的体现。其核心在于认同和尊重职工对企业的价值和贡献。当然，在计划经济时代的“以人为本”带有时代烙印，本身是存在缺陷的。

　　在市场经济时代，有很多企业也在积极继承和发展“以人为本”的传统，尊重每一位员工，照顾每一位员工的利益，“以人为本”的企业文化建设对企业发展起到了巨大的推动作用。但是，我们也要看到，目前很多企业管理者将“以人为本”常常挂在嘴边，奉为圭臬。而下面员工却在抱怨企业管理过程中的这种那种不“以人为本”的行为，员工的怨气很大。“以人为本”变成“以己为本”，“以人为本”成为一个宣传口号。

　　“以人为本”本身一种理念，它体现对人尤其是个体的充分尊重。尊重每一个员工是以人为本的核心内涵，也是贯彻以人为本的前提。因此，“以人为本”的文化管理首先要获得理念认同，没有这种理念认同作为支撑，“以人为本”只能是一句粉饰企业形象、往自己脸上贴金的口号。所以，实行文化管理，理念要先行。需要在各级员工中要不断灌输“人本”的管理理念，不断强化员工的“人本”管理意识。企业文化建设是一件知易行难的事情。光有理念还远远不够，需要将“以人为本”的文化理念贯彻到企业的基础管理工作之中，让企业的基础管理浸润着“以人为本”的精神，体现在企业管理实践的具体细节之中，并通过各种规章制度进行保障，才能在工作中形成“以人为本”的文化氛围。所以说，柔性的理念还需要刚性的制度做保障。理念和制度，两手都要抓，两手都要硬。

　　文化管理不是一个人的事情，是企业所有员工的事情。人人都是贡献者，人人都是受益者。其中，企业领导者在企业文化建设中肩负不可推卸的责任，他们对企业文化建设工作的推动和破坏作用都是非常巨大的。很多企业文化管理之所以搞不好，企业领导者的带头破坏作用“功”不可没。“火车跑得快，全靠车头带”。企业领导者的言传身教对下属员工的行为方式具有重大的影响，有时候“身教”尤胜于言传，领导者日常点滴的行为要比大会小会上讲一千遍还要有有效果。甚至有些时候企业领导者需要“行不言之教”，上行下效才能潜移默化地打造“以人为本”的企业文化。

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企业人才识别(ETI)矩阵

管理人网 — Thu, 26 Jun 2008 17:21:43 +0800

　　企业人才识别(ETI)矩阵

　　企业人才识别矩阵可用图表形式表示。

　　企业人才识别矩阵分为二个维度。上方向右的箭头线表示企业人才自我表现程度，从低程度到高程度。左方向上的箭头线表示企业人才能力程度，从低程度到高程度。分为四个方框。左方上框是A区：高能力+低表现力=隐身型人才。右上框是B区：高能力+高表现力=天才型人才。左下框是C区：低能力+低表现力=庸碌型人才。右下框是D区：低能力+高表现力=吹嘘型人才。

　　企业人才识别矩阵的观点是李文武先生提出的。

　　能力程度-掌握和运用知识所需的个性心理特征的程限与标准。

　　自我表现程度-显示或宣扬自己的优点，使自己突出的程限与标准。

　　隐身型人才具有的特点：知识面广、有着谦虚谨慎的态度、不爱或不善于表现自已、喜欢隐藏自已的观点与行为，不轻易表露出来、具有独立完成工作任务的能力与条件、不善于沟通与协调、具有创新能力与变革思维。此类型人才需要企业给他们提供平台，展现他们的才干。让他们多处于公众环境，鼓励他们表达自已的想法与观点。

　　天才型人才具有的特点：超强自信、表现与表达欲强、学识渊博、远见卓识、善于宣传鼓动、能通过言语与行为来影响他人、有领袖气质、敢于担负责任、人际关系好、沟通能力强、善于协调、具有创新精神与变革思维。此类型人才一般是企业组织中的核心人物或者是企业领导。当在组织中发现此种人才应重点培养与晋升。

　　庸碌型人才具有的特点：缺乏自信、心态消极、表现欲差、不善于沟通协调、人际关系一般、完成工作任务能力一般、不具有创新能力与变革思维、嫉妒心强、做事怨天尤人、不敢承担责任、缺乏知识与经验。此类型人才需要企业不断教育与培训，不断地激励与鼓舞士气。最好实行导师制，由工作责任心强经验丰富的老员工对他们进行帮教与指导。

　　吹嘘型人才具有的特点：自我表现欲望强烈、喜欢夸夸其谈、言语多于行动、缺乏独立完成工作的知识与技能、但善于沟通、人际关系良好、自信、心态积极、热情、创新能力与变革思维一般。此类型人才需要企业的教育与开发潜能。让他们做一些符合他们兴趣的、力所能及的工作。最好是进行角色扮演来锻炼他们的才干。

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中国企业缺乏的承诺文化

管理人网 — Tue, 24 Jun 2008 16:36:52 +0800

　　中国企业缺乏的承诺文化

　　“老总，没问题。包在我身上。”“经理，你放心这事没问题。”这是我在给企业做培训调研时经常听到向上级的承诺。我每年给很多企业做很多培训。我相信，类似的这些拍胸脯的承诺还有很多。那么，这样承诺到底管用吗?不讲大家也知道这样承诺往往没有结果，不了了之。

　　那么，什么样承诺才能拿到结果呢?首先，承诺时讲清完成任务的结果实什么。这个结果必须包括完成时间，具体达到的标准，和被考核的具体文件或者看得见的实物。这样，承诺的结果才有意义。

　　其次，是完成承诺结果的计划方案。计划方案是为了保证结果完成的必要条件。如果你没有想法和设计完成任务的路线又怎么没问题呢?谁还敢把任务包在你身上呢?

　　再有，光讲结果，不讲后果实不能保证完成结果的。因为承诺以后，有两种情况出现，一种情况是完成结果，另一种情况是完成结果。作为管理者必须保证结果能完成。否则一定失职。为了能保证完成结果就要讲清后果。这后果是自我承诺惩罚的一部分。不一定会惩罚多少钱或物。承诺了没完成任务管理者也不一定必须允许实现惩罚。这样的管理权在管理者视情况控制。当然，员工若是完成了一般性任务也不必奖励，因为那是工作报酬相对应的。若员工完成了超值的结果一定讲在承诺中要给予奖励。

　　在现代企业管理中，管理者必须保证每位员工拿到结果这不是员工的责任，一定是管理者责任。建立一种规范的承诺文化就是促进企业的快速发展。很多人认为这是事情的复杂化。我们可以试想：为什么汪中求老师说细节决定成败。为什么500强比我们做得更好，其实不是他们比我们多高深。我们相差的只是这种认真的精神。为什么麦当劳的员工手册有300页而员工能执行下去。我们很多企业只有十几条规定却落实不了。我们就是缺乏这种认真的精神。也应是企业提倡的文化理念。所以，我们的企业发展速度比别人慢。

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